Durante muito tempo, trabalhar com experiência do cliente parecia algo quase intangível. Era sobre encantamento, empatia, sobre criar momentos memoráveis — e, de certa forma, ainda é. Mas, com o tempo, percebi que falar de CX também deveria ser falar de estratégia, de crescimento e, principalmente, de resultado. As empresas e o mercado ansiavam por essa mudança. Foi esse olhar mais analítico, mais conectado ao negócio, que mudou completamente a forma como passei a enxergar a experiência do cliente. E, claro, não apenas eu — o mercado e as áreas de CX também começaram a entender o impacto que essa transformação poderia gerar no futuro das grandes companhias.
Em muitas empresas, ainda existe um distanciamento entre as iniciativas de CX e as áreas responsáveis pelas grandes decisões. A experiência é percebida como algo nobre, mas difícil de mensurar e quantificar. Só que o cliente não é invisível nos números. Ele aparece no churn, no ticket médio, na recompra, nos custos operacionais. O cliente está presente em praticamente todos os dados da empresa. Quando conseguimos traduzir sensações em dados e conectar emoções a indicadores, a conversa muda de patamar.
Eu já vi isso acontecer na prática. Às vezes, o ponto de maior atrito do cliente não está onde a gente imagina. Em um projeto, por exemplo, identificamos que a maior frustração vinha da etapa de cobrança. Era algo “invisível” para o produto, mas muito visível para o cliente. Bastou mudar a linguagem dos e-mails e simplificar o layout dos boletos para reduzir o churn em dois dígitos e derrubar drasticamente os chamados relacionados à área financeira. Não foi só uma melhoria na comunicação — foi uma decisão com impacto direto no resultado. Da mesma forma, também já vi uma iniciativa incrível de Customer Experience patinar por não conseguir mensurar, em dados, a importância de uma equipe de 400 colaboradores treinados e dedicados a gerar impacto real no dia a dia da corporação.
A chave está em ouvir com atenção e agir com intenção. Feedback que não vira ação vira ruído. E ação que não é comunicada perde valor. Quando o cliente percebe que foi ouvido, ele confia. Quando a empresa percebe que ouvir gera resultado, ela investe.
Mas nada disso acontece se a experiência continuar sendo responsabilidade de um único time. CX precisa ser transversal. Está no jeito como o RH cuida da cultura (e isso é fundamental), como o produto desenha funcionalidades, como a tecnologia viabiliza jornadas. E, principalmente, no quanto a liderança coloca o cliente no centro das decisões — mesmo que ele não esteja fisicamente na sala. Esse, talvez, seja o maior desafio.
Hoje, mais do que nunca, acredito que Customer Experience é sobre conexão. Não apenas com o cliente, mas com o que a empresa quer ser no mercado. CX é sobre reputação, sobre consistência, sobre alinhar o discurso com a prática. E também sobre assumir que o crescimento sustentável vem de relações duradouras — e não apenas de transações.
A pergunta que me faço — e que deixo aqui — é: quantas decisões estratégicas da sua empresa foram tomadas com o cliente em mente, não apenas como consumidor, mas como parte da construção de valor? Talvez seja hora de transformar experiência em estratégia — e estratégia em crescimento.
